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天貓作為純粹的平臺，幾乎都是商家的鉆展廣告而不用自己花錢，但像京東2014年第二財季就花了11億元的真金白銀，導致二季度巨虧了數億元。知名電商刷存在感的成本都這麽高，何況是壹個新入的非知名品牌呢？

第三，能否真正改變代工廠運營思維

其實要說早年富士康涉足電商的時間也不算太晚，但妨礙它成功的因素除了投入低和品牌弱之外，更重要的原因是沒有充分信任專業人士，而是用其固有的代工廠思維幹涉甚至主導電商網站運營，從而違背了市場規律，最終失敗在所難免。

不過所幸的是，此次富連網似乎吸取了當年的壹些教訓。據傳為了富連網運營，富士康壹次性從聯想電商部門挖了壹半人馬，在運營上總算有了比之前飛虎樂購有了更多的電商基因。而且先從天貓旗艦店做起，更多的可以看成是對新團隊的磨礪和學習，然後才在最近開通獨立域名試運營。比之前的高調冒進，顯得工作做得更為穩妥紮實。

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不過去年11月內招99名年輕幹部充實到富連網骨幹壹事，似乎又暴露了郭臺銘親信內部員工的老問題。其實從工廠內招員工無可厚非，但在專業人才延攬上，特別是電商網站的初期建設階段，公開招聘顯然比從代工廠更為有效。

第四，對電商建設是否有長遠計劃和足夠的耐心

作為強人，郭臺銘對於富士康有著絕對的權威和話語權。他本人對電商建設是否有長遠計劃和足夠的耐心，直接影響著富連網的未來命運。

之前也寄以厚望的飛虎樂購，當自己不惜重金聘請來的杜家濱與原有工廠派發生運營思路沖突時，郭臺銘先是左右為難、猶豫不決，後來竟然撤下杜家濱，換上了壹個外行的老幹部當董事長，最終幹脆把飛虎樂購打回到集團工會福利網購平臺的老家。郭臺銘的態度左搖右擺，沒有堅定決心和長期計劃，可見壹斑。

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另外，萬馬奔騰的失敗就是因為準備倉促、投入不夠、意誌不堅定所致。對此郭臺銘事後的解釋則是“放幾匹馬出去，失敗了就都收回來”雲雲，其態度顯然在回避責任甚至很有些兒戲。當然了，壕的內心世界屌絲們難以理解，也不就扯遠了。

富連不易，前景難測
富連網的布局，的確比富士康之前的高調冒進來得穩重踏實。然而其今後的發展和命運，取決於富士康對其資金人力資源的投入、自身品牌建設、電商運營思路明確等方面，可能更大的決定因素系於富士康高層甚至郭臺銘個人的喜好和態度，或為最大的不可測因素。

富士康再戰電商，勝算幾何，其實不僅僅是如何面對市場競爭的問題，而更在於富士康企業文化對電商行業的適應性問題。

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然而我們都知道，富士康的企業文化，目前還只停留在管理生產機器的泰勒式層面，距離進入到包括電商在內的以人為中心的服務業，似乎還有著很長的進化道路。富連網想做大做強三年超過京東，委實有不小的難度。在此善意地建議郭老板：不妨把計劃三年超過京東的目標放在壹旁，先考慮富連網在激烈的市場競爭中如何生存下去的現實問題吧。