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　從業務發展戰略上著眼，亞投行應該做到微觀和宏觀相結合。“亞投行是在‘壹帶壹路’背景下成立的，‘壹帶壹路’的核心是要加強相關發展中國家的基礎設施建設以及實現互聯互通，因此在這種背景下，未來亞投行從業務方向上，可能不應當局限於壹個國家內部的壹些小項目投資，而應該把目光著眼於投向跟‘壹帶壹路’、互聯互通相關的這些重大相關領域。”郭田勇認為，口岸建設、全球通信類的基礎設施以及能源基礎設施都符合投資定位。

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　而在內部管理上，如何提高亞投行的決策效率則是重中之重。郭田勇稱：“亞投行從本質上講是壹家銀行，所以我們希望它可以從公司治理角度出發，參照壹些商業銀行，包括國內的壹些開發性金融，它的這種治理標準更為高效。”

　　近期，境外媒體援引知情人士的話稱，亞投行正考慮在貸款審批上給予高級員工更多的權力，以便加快決定過程，因此可能不設實地執行董事會(on-siteexecutiveboard)。此前，各界都呼籲亞投行應該擯棄國際老牌多邊機構的拖踏和官僚作風。

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　　談到人才戰略，郭田勇認為，亞投行未來在人才上能夠做到兼收並蓄，要註重員工的本土化，因為亞投行作為壹個公司治理水平非常高的國際金融機構，員工大量的本土化是有幫助的，也能夠以反向推動國內金融機構的人才標準，同時也需要吸引全球人才。